{"id":5958,"date":"2023-04-05T10:47:34","date_gmt":"2023-04-05T10:47:34","guid":{"rendered":"https:\/\/www.turbocrowd.it\/?p=5958"},"modified":"2025-01-17T17:46:02","modified_gmt":"2025-01-17T17:46:02","slug":"transition-numerique","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.turbocrowd.it\/fr\/transition-numerique\/","title":{"rendered":"Strat\u00e9gies pour une croissance efficace \u00e0 l'\u00e8re de la transition num\u00e9rique"},"content":{"rendered":"

La transition num\u00e9rique<\/strong> a r\u00e9volutionn\u00e9 la gestion des entreprises de mani\u00e8re significative, cr\u00e9ant de nouvelles opportunit\u00e9s de croissance commerciale<\/strong> tout en pr\u00e9sentant de nouveaux d\u00e9fis. L'acc\u00e8s \u00e0 une vaste gamme de donn\u00e9es et de technologies avanc\u00e9es permet aux entreprises de se d\u00e9velopper plus rapidement et plus efficacement, mais pour ce faire, il faut acqu\u00e9rir les comp\u00e9tences<\/strong> pour utiliser pleinement ces outils dans le sens de ses objectifs.<\/p>\n\n\n\n

Une telle transformation num\u00e9rique, concr\u00e8te et ordonn\u00e9e, n\u00e9cessite des investissements : dans la technologie, dans la formation, dans les processus<\/strong>. Mais une autre caract\u00e9ristique de l'\u00e8re num\u00e9rique est la rapidit\u00e9, qui impose de suivre le rythme pour ne pas rester en dehors du jeu et perdre en comp\u00e9titivit\u00e9, et donc d'op\u00e9rer des changements rapidement.<\/p>\n\n\n\n

Les entreprises qui veulent se d\u00e9velopper aujourd'hui doivent donc relever le double d\u00e9fi de saisir toutes les opportunit\u00e9s num\u00e9riques et de le faire rapidement et efficacement. Or, l'argent et le temps sont des ressources typiquement caract\u00e9ris\u00e9es par une raret\u00e9 chronique, en particulier dans la soci\u00e9t\u00e9 actuelle, qui est changeante et exigeante.<\/p>\n\n\n\n

D'une part, il est donc n\u00e9cessaire de d\u00e9finir un budget d\u00e9di\u00e9 \u00e0 la num\u00e9risation de l'entreprise<\/strong> et identifier les sources de financement possibles<\/strong> ; d'autre part, il est crucial d'avoir une ou plusieurs personnalit\u00e9s sp\u00e9cifiquement d\u00e9sign\u00e9es pour conduire la transformation<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Pourquoi on ne peut pas renoncer \u00e0 la transition num\u00e9rique<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

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Face aux difficult\u00e9s identifi\u00e9es dans le paragraphe pr\u00e9c\u00e9dent - et aux nombreuses autres qui peuvent se pr\u00e9senter \u00e0 une entreprise lorsqu'elle est confront\u00e9e au d\u00e9fi de la num\u00e9risation<\/strong> - de nombreuses r\u00e9alit\u00e9s peuvent \u00eatre tent\u00e9es d'abandonner. \u00c0 pr\u00e9sent, le num\u00e9rique \u00e0 un niveau de base fait partie de la vie quotidienne de toute entreprise, vous pouvez donc faire en sorte que ce niveau de base suffise, aller aussi loin que possible, mettre quelques rustines ici et l\u00e0, et n'apporter que quelques changements superficiels, n'est-ce pas ?<\/p>\n\n\n\n

C'est peut-\u00eatre suffisant pour rester \u00e0 flot, mais pour de nombreux secteurs de l'\u00e9conomie, ce n'est probablement m\u00eame pas suffisant. Ne pas cro\u00eetre, c'est souvent mourir<\/strong>. Faire la m\u00eame chose aujourd'hui qu'hier signifie souvent d\u00e9penser plus et r\u00e9ussir moins bien que les autres, en deux mots : perdre en comp\u00e9titivit\u00e9. Mais aussi de cr\u00e9dibilit\u00e9 et de visibilit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

<L'int\u00e9gration du num\u00e9rique dans les processus d'entreprise permet de les rendre plus efficaces, d'identifier et d'\u00e9liminer les faiblesses, de d\u00e9couvrir de nouveaux points de vue et de nouvelles fa\u00e7ons d'atteindre les m\u00eames objectifs, d'\u00e9largir sa part de march\u00e9 et les services offerts aux clients, d'am\u00e9liorer l'image de l'entreprise et la communication interne et externe, et donc de devenir plus comp\u00e9titif.<\/p>\n\n\n\n

Cela ne signifie pas que toutes les entreprises doivent devenir high-tech, d\u00e9mat\u00e9rialis\u00e9es ou hyper-connect\u00e9es du jour au lendemain : les besoins en mati\u00e8re de digitalisation diff\u00e8rent selon le type d'entreprise<\/strong>, le produit ou le service offert, la structure, etc. Parfois, ce sont justement les entreprises les plus traditionnelles, par exemple celles agricoles ou artisanales, qui ont le plus besoin d'investir dans cette voie, alors qu'elles semblent les plus \u00e9loign\u00e9es du concept num\u00e9rique. La num\u00e9risation peut \u00e9galement ne concerner qu'une partie des processus m\u00e9tiers, dont les plus courants sont la communication interne et externe, les ressources humaines et la gestion budg\u00e9taire.<\/p>\n\n\n\n

C'est pourquoi il est important d'avoir une ou plusieurs personnes de contact qui comprennent les besoins de l'entreprise et guident la transition num\u00e9rique. Leur r\u00f4le comprend des t\u00e2ches incontournables :<\/p>\n\n\n\n

- identifier les besoins r\u00e9els<\/strong> afin de ne pas gaspiller inutilement les ressources ;<\/p>\n\n\n\n

- d\u00e9finir lesmeilleures strat\u00e9gies<\/strong> pour r\u00e9pondre \u00e0 ces besoins de mani\u00e8re sp\u00e9cifique pour chacun d'entre eux ;<\/p>\n\n\n\n

- coordonner les changements<\/strong> pour int\u00e9grer ce qui est nouveau et ce qui doit rester inchang\u00e9, en gardant toujours la vue d'ensemble \u00e0 l'esprit et en gardant un \u0153il sur le budget ;<\/p>\n\n\n\n

- encourager l'adaptation de la culture d'entreprise aux nouveaux d\u00e9veloppements.<\/p>\n\n\n\n

Les nouvelles figures de la gestion \u00e0 l'\u00e8re num\u00e9rique<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

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Le r\u00f4le d\u00e9crit dans le paragraphe pr\u00e9c\u00e9dent peut \u00eatre identifi\u00e9 \u00e0 une poste de direction<\/strong>, en termes de pouvoir de d\u00e9cision, d'autorit\u00e9, de point de vue, de type de t\u00e2ches.<\/p>\n\n\n\n

Cependant, il arrive souvent que les responsables des diff\u00e9rents d\u00e9partements d'une entreprise n'aient pas suffisamment de temps ou d'expertise pour conduire<\/strong> une transition num\u00e9rique coh\u00e9rente et coordonn\u00e9e <\/strong>avec le reste de l'entreprise<\/strong>. Le risque est toujours de mettre en \u0153uvre des changements timides, qui ne s'harmonisent pas avec les processus existants, ne sont pas pleinement adopt\u00e9s par le personnel et finissent par \u00eatre peu rentables, voire d\u00e9routants et par aggraver la situation au lieu de l'am\u00e9liorer.<\/p>\n\n\n\n

En outre, les entreprises \u00e0 faible technologie sont souvent confront\u00e9es \u00e0 une r\u00e9sistance au changement num\u00e9rique<\/strong>, qu'il convient de g\u00e9rer de mani\u00e8re globale sans recourir \u00e0 l'imposition, qui est une m\u00e9thode plus h\u00e2tive, mais plut\u00f4t en travaillant sur la culture d'entreprise \u00e0 partir de ses fondements.<\/p>\n\n\n\n

Il va de soi qu'en fonction de la situation de d\u00e9part et des domaines \u00e0 traiter, il faut des chiffres sp\u00e9cifiques, sp\u00e9cialement pr\u00e9par\u00e9s et non improvis\u00e9s. La formation<\/strong> des ressources internes, bien qu'indispensable pour toute entreprise, est \u00e9galement expensive et chronophage<\/strong>, ce qui doit \u00eatre ajout\u00e9 au temps n\u00e9cessaire pour mettre en pratique les changements cons\u00e9cutifs \u00e0 l'acquisition de comp\u00e9tences.<\/p>\n\n\n\n

Une option un peu plus efficace consiste \u00e0 recruter des cadres ad hoc d\u00e9j\u00e0 form\u00e9s \u00e0 la num\u00e9risation et aux nouvelles technologies. En fonction de la phase de d\u00e9veloppement de l'entreprise, cette solution peut \u00eatre viable<\/strong> si l'organigramme dispose d'un budget et d'une flexibilit\u00e9<\/strong>. Une recherche approfondie bas\u00e9e sur les comp\u00e9tences doit \u00eatre effectu\u00e9e et une phase d'int\u00e9gration dans l'\u00e9quipe existante doit \u00eatre planifi\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

Le chemin de la croissance n'est ni facile ni lin\u00e9aire et il est in\u00e9vitable de devoir faire des investissements en temps et en ressources \u00e9conomiques et humaines<\/strong>. Dans ce sc\u00e9nario, toutefois, outre les proc\u00e9dures \u00e9num\u00e9r\u00e9es ci-dessus, il existe une alternative offerte par la nouvelle configuration fluide et dynamique du monde du travail.<\/p>\n\n\n\n

Dans un march\u00e9 du travail o\u00f9 le co\u00fbt de recrutement est \u00e9lev\u00e9, o\u00f9 l'inad\u00e9quation entre l'offre et la demande rend difficile la recherche des comp\u00e9tences au bon moment et o\u00f9 la formation doit \u00eatre continue, de nouvelles conceptions du travail et de nouvelles figures professionnelles \u00e9mergent, notamment dans les domaines de la sp\u00e9cialisation et de l'encadrement.<\/p>\n\n\n\n

Smart working, work by objectives, flexible working hours, consultancy, high specialisation<\/strong> sont les principales caract\u00e9ristiques partag\u00e9es par un grand nombre des figures les plus qualifi\u00e9es du nouveau march\u00e9 du travail et qui r\u00e9pondent \u00e0 la fois aux besoins des professionnels avides de plus de libert\u00e9 et de stimulation et \u00e0 ceux des entreprises qui ont besoin de ressources expertes pour soutenir des changements importants en vue d'une croissance efficiente.<\/p>\n\n\n\n

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L'int\u00e9rimaire<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

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Voici donc la rencontre de ces deux besoins dans le manager num\u00e9rique temporaire<\/strong>, qui intervient de mani\u00e8re cibl\u00e9e mais holistique dans les domaines d'activit\u00e9 qui peuvent \u00eatre am\u00e9lior\u00e9s gr\u00e2ce au num\u00e9rique, en \u00e9liminant les co\u00fbts de s\u00e9lection, de recrutement et de formation et en guidant l'entreprise vers des objectifs convenus.<\/p>\n\n\n\n

Des agences sp\u00e9cialis\u00e9es<\/a> ont vu le jour, qui se chargent d'analyser les besoins des entreprises et de s\u00e9lectionner pour elles le manager temporaire le plus appropri\u00e9 en fonction du domaine d'intervention (par exemple, RH, commercial, administration financi\u00e8re, mais aussi num\u00e9risation globale), qui peut g\u00e9rer les activit\u00e9s d'une strat\u00e9gie convenue et coordonner les diff\u00e9rentes op\u00e9rations<\/strong>. Il ne s'agit pas seulement d'une activit\u00e9 comparable \u00e0 celle d'une agence de placement hautement sp\u00e9cialis\u00e9e, car le gestionnaire s\u00e9lectionn\u00e9 est soutenu tout au long du processus par des experts qui lui apportent un appui structurel, technologique et strat\u00e9gique, ainsi que par un r\u00e9seau de partenaires de r\u00e9f\u00e9rence.<\/p>\n\n\n\n

En pr\u00e9sence d'une structure d'entreprise adapt\u00e9e et ouverte, cela permet une expertise cibl\u00e9e, la d\u00e9finition d'une strat\u00e9gie efficace et l'\u00e9limination de toutes les t\u00e2ches pratiques et de tous les obstacles susceptibles de ralentir la mise en \u0153uvre, ce qui permet au gestionnaire de cr\u00e9er une relation rentable avec l'entreprise et d'obtenir des r\u00e9sultats en moins de temps.<\/p>\n\n\n\n

Le budget de la croissance : d'un probl\u00e8me \u00e0 une opportunit\u00e9<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

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L'autre grand probl\u00e8me des entreprises en croissance est le capital<\/strong>. L\u00e0 encore, la cl\u00e9 consiste \u00e0 d\u00e9finir une strat\u00e9gie dynamique et multidimensionnelle qui tire parti des possibilit\u00e9s offertes par le num\u00e9rique. Les sources de financement<\/strong> possibles pour une entreprise sont nombreuses et la mani\u00e8re la plus efficace de les exploiter est de les combiner, en s\u00e9lectionnant celles qui conviennent le mieux au stade de d\u00e9veloppement de l'entreprise et en envisageant la possibilit\u00e9 de les poursuivre en parall\u00e8le ou d'utiliser l'une d'elles pour acc\u00e9der \u00e0 une autre, etc. Les incitations gouvernementales \u00e0 la num\u00e9risation<\/strong>, th\u00e8me cher \u00e0 l'Union europ\u00e9enne, ne manquent pas non plus.<\/p>\n\n\n\n

Ne consid\u00e9rer que les sources de financement plus traditionnelles, telles que les banques ou les fonds d'investissement, est limitatif et ne correspond certainement pas \u00e0 la volont\u00e9 de rester dans l'air du temps que nous avons \u00e9voqu\u00e9e au d\u00e9but de cet article. <\/p>\n\n\n\n

Aujourd'hui, la finance alternative<\/strong> et le monde des fintechs offrent des opportunit\u00e9s pr\u00e9cieuses qui permettent d'atteindre des objectifs au-del\u00e0 de la disponibilit\u00e9 des ressources \u00e9conomiques. Elles n\u00e9cessitent certainement d'apprendre quelque chose de nouveau, peut-\u00eatre de s'appuyer sur de nouvelles figures professionnelles, de repenser certains processus : comme nous l'avons vu, tout cela est indispensable \u00e0 la croissance.<\/p>\n\n\n\n

L'exemple le plus connu est sans doute le crowdfunding<\/a>, le syst\u00e8me de lev\u00e9e de fonds en ligne<\/strong> qui prend la forme de nombreux instruments diff\u00e9rents, tous bas\u00e9s sur le m\u00e9canisme de lev\u00e9e de fonds sur plateformes web sp\u00e9cifiques <\/a> aupr\u00e8s d'une \"foule\" de personnes qui deviennent des investisseurs ou des financiers de l'entreprise. La particularit\u00e9 du crowdfunding est que, plut\u00f4t qu'une op\u00e9ration financi\u00e8re, il s'agit d'une op\u00e9ration de marketing<\/strong> visant \u00e0 accro\u00eetre la notori\u00e9t\u00e9 de la marque, \u00e0 communiquer efficacement la vision et la mission de l'entreprise, \u00e0 cr\u00e9er de l'engagement, \u00e0 construire un r\u00e9seau de contacts fid\u00e8les, \u00e0 offrir quelque chose d'unique aux investisseurs potentiels et \u00e0 entrer en contact avec des parties prenantes utiles \u00e0 ses objectifs.<\/p>\n\n\n\n

Une op\u00e9ration qui vise \u00e0 convaincre les gens de participer \u00e0 une campagne de crowdfunding en investissant leur propre argent dans l'entreprise, mais qui a comme effets secondaires positifs d\u00e9cisifs la construction d'un processus de marketing multicanal solide, la visibilit\u00e9 accrue<\/strong> de l'entreprise, l'acquisition de nouvelles comp\u00e9tences<\/strong> pour les activit\u00e9s en ligne et un r\u00e9seau<\/strong>. Tout cela subsiste m\u00eame apr\u00e8s la fin de la campagne et a une valeur bien plus grande et durable que le capital lev\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

La transition num\u00e9rique<\/strong>, en conclusion, doit \u00eatre consid\u00e9r\u00e9e comme un moyen aussi bien qu'une fin, une opportunit\u00e9 aussi bien qu'un d\u00e9fi, car c'est seulement ainsi qu'elle peut devenir \u00e0 la fois le but et le chemin d'une croissance efficace. Un chemin qui n'est jamais termin\u00e9 et qui a toujours de nouveaux objectifs.<\/p>\n\n\n\n

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L'auteur : Stefania Montemurro<\/strong>, fondatrice de Maia Management<\/a><\/figcaption><\/figure>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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